寶億萊互聯(lián)網(wǎng)家裝城市擴(kuò)張，核心解決什么?

前不久，家裝行業(yè)傳出負(fù)面新聞，“家裝e站廈門站突變空殼，拖欠工資數(shù)十萬”。對此家裝e站稱此前多次警告，最后選擇解約，并找到了新的城市運營商解決客戶裝修問題。

這不，又引起了互聯(lián)網(wǎng)家裝的城市擴(kuò)張到底是直營還是加盟的討論?去年我寫過一篇《互聯(lián)網(wǎng)家裝城市擴(kuò)張,加盟還是直營?》討論過這個問題。這篇算是姊妹篇。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)家裝城市擴(kuò)張的模式主要是加盟、合伙人和直營。在城市擴(kuò)張時，要么是將總部的老將派到每個城市里去，帶著經(jīng)驗、資源和工具開疆?dāng)U土;要么在當(dāng)?shù)厥袌稣易顑?yōu)秀的一批行業(yè)精英，一起合伙來做事情。

直營、合伙人或加盟各有優(yōu)劣

不管是直營、合伙人或加盟，都牽扯對資源整合，雖然合伙人模式，整合的是小家裝公司、職業(yè)經(jīng)理人、有資源的設(shè)計師等，但兩者對工長及供應(yīng)鏈資源整合又有相似性，尤其是供應(yīng)鏈，基本打出的都是F2C全國集采，部分定制品實現(xiàn)本地化。

目前，合伙人模式主要爭搶還是有創(chuàng)業(yè)需求的小家裝公司、設(shè)計師，以及資深的工程人員、職業(yè)經(jīng)理人，把這部分優(yōu)秀的有共同意愿的人聚集在一起，通過一個平臺讓內(nèi)驅(qū)力去完成合作，在利益共享的基礎(chǔ)上充分激發(fā)合伙人的事業(yè)心。

需要注意的是加盟模式，首先加盟商要先考慮自己的盈利問題。也就是說，希望自己先賺錢，然后才考慮服務(wù)和口碑。在考慮賺錢的目的上，就會無形中增加中間環(huán)節(jié)，提高用戶成本。

但直營、加盟及合伙人模式都需要深度整合供應(yīng)鏈，介入更多資源，通過上下游的整合，重構(gòu)利益鏈，重造供應(yīng)鏈，去中間化，優(yōu)化平臺管理機(jī)制和成本結(jié)構(gòu)，給用戶帶來更好的產(chǎn)品;并對工程質(zhì)量進(jìn)行把控，探索新型的施工管理模式，給工人更多的歸屬感，增加更多服務(wù)和質(zhì)量的確定性，打造真正有生活方式的家裝產(chǎn)品給到用戶。

找什么樣的合伙人

找什么樣兒的合伙人決定了互聯(lián)網(wǎng)家裝城市擴(kuò)張的成敗。尤其是家裝這種重服務(wù)重運營高客單周期長的產(chǎn)品，寶億萊家居飾品，團(tuán)隊的執(zhí)行力起了關(guān)鍵作用。

想起一個故事：

某一天，兒子不解地問老爸：“西游記中，孫悟空能大鬧天宮都沒事，為啥取經(jīng)路上，老是打不過，還經(jīng)常要神仙來降妖?”

老爸深吸一口煙說：“等你工作了就明白了。大鬧天宮時，孫悟空碰到的都是給玉帝打工的，出力但不玩命;西天取經(jīng)時，孫悟空碰到的都是自己出來創(chuàng)業(yè)的……個個都玩命!”

只有把事情看成自己的，去玩命地做，才能有最大的收獲。

所以，合伙人第一要具備的是有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。我創(chuàng)業(yè)之前，就算上班也是懷著創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，經(jīng)常是公司最晚走的一個，就算本職工作干完了，還可以學(xué)習(xí)寫東西。同事經(jīng)常開玩笑說，你不早些回家，總浪費公司電。09年我在某公司做策劃總監(jiān)，總是晚上最后一個走，本來行政的王師傅是最后一個鎖門走，后來也被我熬得受不了提前走了，走之前，把鑰匙給我放到走廊第一個花壇里。此時，老板和團(tuán)隊會對你充分信任!

第二得有團(tuán)隊精神。要形成“這是我們的船”的共同認(rèn)知，公司就是一條船，你就是這條船上的一名船員。船乘風(fēng)破浪，還是觸礁擱淺都和你有直接關(guān)系。“我們”既然要走到一起，就要產(chǎn)生1+1大于2的戰(zhàn)斗力，還要走得遠(yuǎn)。當(dāng)然除了共同目標(biāo)，還得有共同的語言和游戲規(guī)則。

最后還得有一絲情懷，畢竟夢想總得有些吧，萬一實現(xiàn)了呢?當(dāng)然不較勁，上篇文章《這兩年，互聯(lián)網(wǎng)家裝“俗”才踏實，別談情懷談生意》是希望大家先活下來，才可能將有意義的事進(jìn)行到底。

找什么樣的平臺

當(dāng)然對創(chuàng)業(yè)者來說，找到一家負(fù)責(zé)任、有價值、能共贏的平臺也很關(guān)鍵，比如獲客、供應(yīng)鏈、服務(wù)能力、落地管控等，能得到具體的資源補(bǔ)充。這里以《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》一書中提到的我愛我家網(wǎng)為例進(jìn)行解析。

從幾個方面來看：

一是平臺能遵守規(guī)則，起碼得有信譽(yù)保障。這是最基本的，好比做生意最看重合作伙伴的誠信一樣。

二是產(chǎn)品是能盈利的，讓合伙人有利可圖。基本邏輯是先做好一款產(chǎn)品，理清楚一套邏輯，然后把這個產(chǎn)品和邏輯在一個城市里面啟用知根知底的合伙人進(jìn)行復(fù)制，更好的形成規(guī)模效應(yīng)，之后其他城市也照這種方式一一滲透。怎么做到呢?

(1)“線上線下”兩條腿走路。既要有單子，提升前端簽單的效率;也要苦練內(nèi)功，寶億萊家居飾品，積累線下的施工經(jīng)驗。

(2)產(chǎn)品體系要完善。滿足不同的消費群體，如666、888、1288、1688。除去全包套餐，還有建材包、家具包、拆舊包等，甚至智能包，滿足消費者的個性化需求。兩者要平衡，當(dāng)然得有一個主打的標(biāo)準(zhǔn)化套餐。

(3)充實供應(yīng)鏈體系。打造中轉(zhuǎn)倉、F2C的總對總合作模式，但也是基于城市單量和區(qū)域輻射的密集度決定的，沒有量的供應(yīng)鏈?zhǔn)羌埨匣ⅰ?

(4)技術(shù)應(yīng)用的保障。如果這家公司沒有技術(shù)的驅(qū)動，一定不是互聯(lián)網(wǎng)家裝。VR體驗，APP網(wǎng)上監(jiān)理，ERP系統(tǒng)等幾乎成了標(biāo)配。

三是后端是有保障的，讓合伙人安心拼殺。總部能支撐起來品牌、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、工程標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵點，且要有一個突出的核心優(yōu)勢，即之前提到的構(gòu)建自己的“護(hù)城河”。

如我愛我家網(wǎng)對外界一直在強(qiáng)調(diào)自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。我愛我家網(wǎng)總經(jīng)理馬自強(qiáng)說：“用高效、規(guī)模化、全產(chǎn)業(yè)鏈來打造新型供應(yīng)鏈體系，為高性價比家裝提供可靠的保障，用技術(shù)手段來實現(xiàn)去中間化，并且讓工長能夠健康干凈地賺錢，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每個人都能各展所能，各得其所。”由一個核心優(yōu)勢撬動其他板塊，相對來說，更容易激活整個業(yè)務(wù)。

四是企業(yè)的各項標(biāo)準(zhǔn)輸出相對成熟，而不是讓加盟商充當(dāng)小白鼠的角色。這點尤為關(guān)鍵，企業(yè)必須得自己先成熟再去復(fù)制。在市場導(dǎo)入期，我愛我家網(wǎng)市場拓展模式主要是直營，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，由總部全權(quán)負(fù)責(zé)地方分站的運營與管理，包括人員、財務(wù)等，這樣可以快速試錯、容錯及調(diào)整，利于提高實地的執(zhí)行力、市場響應(yīng)度，品牌的連貫性與政策的統(tǒng)一性也得到了有效保障。

而2016年，我愛我家網(wǎng)經(jīng)過檢驗的商業(yè)模式具備輸出和復(fù)制條件后，在直營的基礎(chǔ)上，采取了部分合作伙伴制，以利于市場的快速布局，輸出各種成熟的標(biāo)準(zhǔn)，并在網(wǎng)站流量、營銷策劃、客戶數(shù)據(jù)、網(wǎng)上監(jiān)理等方面提供支持。2016年沿京滬線進(jìn)行地毯式的市場推進(jìn)相對更穩(wěn)妥，也更容易發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。