寶億萊回望2014：中國零售業裂變之年

　　轉眼間，2014年即將走到盡頭�；赝�這一年，中國零售業可謂歷盡艱辛。比如，令實體零售商痛而不語的“關店潮”、令整個行業感到深深寒意的負增長以及企業間并購整合的加劇。再比如，像沃爾瑪這樣的巨頭開始裁員以應對未來的不確定性——種種信號暗示著行業寒冬的到來。

　　冬天來了，春天還會遠嗎？寒冬背后，我們同樣發現些許令人欣慰的新跡象：越來越多的實體零售商開始嘗試多渠道經營；一些三四線的區域零售商業績增長良好；大潤發、家樂福、麥德龍等大賣場巨頭開始嘗試經營便利店；跨界經營思潮在實體零售商中間興起。而埃森哲最新調查亦表明：消費者有重返實體店的跡象。

　　是故，我們不妨這樣定義即將過去的2014年，這是中國零售業的裂變之年：它是傳統零售業經營模式的終結，同時也是零售業新模式的發端。自它以后，舊模式、舊面孔、舊圈子逐漸淡出歷史舞臺；新模式、新面孔、新格局走向前臺，中國零售業開啟新紀元。

　　舊的秩序被打破，新的秩序在建立

　　“如果你現在還把家樂福、沃爾瑪掛在嘴上，那就會遭人笑話”。一位區域零售企業家告訴《第三只眼看零售》。不久前這位區域零售商去美國考察，他學習的對象不是沃爾瑪、塔吉特等為人熟知的零售巨頭，而是Costco、HEB這樣之前并不被本土零售商所熟悉的“新秀”。

　　在本土零售市場更是如此。近些年，你會發現那些頻頻被業界提及的榜樣，并非沃爾瑪、家樂福，而是大潤發、永輝，甚至是胖東來和樂城超市。

　　早些年，沃爾瑪、家樂福進入中國之初時本土零售商呼吁“狼來了”。在本土零售企業集體恐懼背后，更多是對家樂福、沃爾瑪等外資巨頭的仰慕與崇拜之情。2008年，寶億萊家居生活館，有個叫大潤發的黑馬突然進入業界視線。它的單店銷售額以3.5億元的規模首次超過家樂福成為單店盈利冠軍。從那以后大潤發成為業界學習的榜樣。

　　近兩年，隨著永輝的成功上市和不斷在全國擴張，永輝也被視為業界標桿。尤其是在生鮮方面，永輝遠遠走在了行業的前頭。

　　而在即將過去的2014年，我們發現，一些新秀不斷被業界提及。比如在今年連鎖業會議上獲得創新大獎的樂城超市；再比如，位于湖南衡陽的香江百貨、在福建、南寧兩地擴張的冠超市等，它們的創新實踐為業界開辟了新的思路和視角。而被譽為零售業“海底撈”的胖東來更是聲名遠播。一位安利公司的高層甚至向我打聽：“你聽說過胖東來嗎？”

　　從輿論焦點的轉移可以看出，2014年是零售行業舊秩序被打破，新秩序被重建的轉折點。一些在以往被捧得高高在上的大佬們顯得頗為老態龍鐘，面對新的環境、新的消費形式有些轉不過彎，而一些小企業卻能以更加敏銳地觸覺感知市場的風吹草動，并及時作出調整。

　　因此，2014年是一個創新的元年。在互聯網浪潮的沖擊下，整個信息鏈和供應鏈都被壓縮，原有的渠道價值縮水；與此同時，在互聯網時代，消費者購物行為發生劇烈變化。在這樣的背景下，既有的游戲規則發生了變化，反而為大家提供了一個公平的競爭平臺：都在一個起跑線上，誰能抓住下一個機會點，誰將成為江湖中下一個大佬。在新秩序構建的過程中，寶億萊家居飾品，機會均等。

　　創新的動力在三四線

　　“如果我不是出國考察，看到國外的區域零售商如何在沃爾瑪的步步緊逼下進行模式創新，我可能就找不到自己的出路。我甚至一度考慮轉讓所有門店轉行干別的”。河南金好來集團董事長吳金宏告訴《第三只眼看零售》。

　　金好來是鞏義市一家商業集團，擁有百貨、超市、餐飲等多個業態，年銷售額5億元。對于這樣一個體量的零售商而言，任何一家像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場就足以給它構成巨大威脅。事實上，金好來的處境更艱難——金好來業績最好的一家店金好來生活館正面臨這樣的四面楚歌：金好來生活館的對面是華潤萬家，往前100米是當地頗有實力的星月廣場。不遠處還有一個河南本土的老大丹尼斯。

　　幾年前，吳金宏甚至一度想把金好來賣了，買家很中意，價格也已談好，就差在協議上簽字了，“其實那時候金好來在鞏義也還是最好的，就是我自己感覺找不到方向，有點動搖了。”吳金宏表示。

　　但后來，吳金宏通過參觀學習，特別是考察國外零售業給了他很大的啟發。他開始打破自我，在傳統的門店經營模式上面進行大調整：比如，模塊化運作，將傳統超市的品類壓縮到了四分之一。其他的品類則以類似店中店的形式出現。如金妍美妝館、家居用品館、金寶貝嬰童館、金大嘴零食館以及生鮮館等幾個模塊；再比如，加大自有品牌。自有品牌是金好來一大秘密武器。以紙類為例，金好來承包了某造紙廠的兩個生產線為金好來研發包括面巾紙、手紙、濕巾在內的6個單品紙類。、金好來自有品牌的紙品毛利率高達40%。

　　金妍美妝館是金好來經營多年的化妝品專賣店。“名品低價、時尚流行、自營品牌、顧客體驗”，這十六個字概括了金妍美妝館的所有秘訣。所謂名品低價是指一些知名品牌的相關品類；時尚流行是指如美即面膜、韓后等快時尚化妝品牌；自營品牌是指金好來現金直采的品牌；顧客體驗是指美發、美甲等延伸服務品類。由于現金直采，金好來往往能以很低的價格為消費者提供品牌商品。以200ML的海飛絲洗發水為例，金好來銷售17元，而京東賣到將近24元，可謂“秒殺電商”。

　　調整之后的金好來生活館扭轉了之前的不利局面：金好來生活館在嚴酷的競爭環境下逆勢增長，對面的華潤萬家一年虧損應在千萬以上，寶億萊軟裝配飾，而星月廣場已被迫停業改造。

　　金好來只是中國實體零售商中很普通的一員。事實上，很多區域零售商特別是三四線零售商在應對外來巨頭入侵的對抗中迫使自己不斷調整業態，進行門店創新。沒有傘的孩子必須努力奔跑，正因為如此，面對行業的大變革，它們反而能從容應對。

　　以湖南衡陽的香江百貨為例，雖然叫百貨，實際上卻只做超市。13家門店，17億元的銷售，占了當地市場份額的70％，4家10000平方米以上的賣場，單店年銷售都在2.5~3億元，客單價平均在80元左右，最高的店客單價達92元。

　　這家超市讓見多識廣的樂城總經理王衛感到驚訝。“我去國外看，知道差距大，但是并不感到緊迫和挫折，因為我們可以理所當然地找到借口，認為那是社會比我們先進造成的，我們看伊藤，覺得它是城市和規模效應�？墒�，衡陽不過是個三線城市，香江不過是個名不見經傳的民營企業。這使我們沒有借口，實實在在感到沖擊。”王衛表示。

　　幽暗里光輝

　　如果將當下的實體零售業環境比喻成一片黑暗的話，上述這些區域零售商的創新思想和案例如同幽暗中的光芒，熠熠生輝，在鼓舞著遭遇寒冬的實體零售商。